1 緒論

 

1.1 選題的背景及意義

過去 30 多年，電子信息網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)革命和資本全球化帶動(dòng)的經(jīng)濟(jì)全球化深刻地改變著世界傳統(tǒng)的分工格局和經(jīng)濟(jì)格局，人力資源作為企業(yè)形成和保持核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性生產(chǎn)要素，成為企業(yè)爭奪的主要資源，因此，如何評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)人力資源的開發(fā)利用效果，提升企業(yè)績效管理水平也成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。根據(jù)眾達(dá)樸信發(fā)布的《2015年企業(yè)績效管理趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》顯示，2015 年超過 80%的被調(diào)研企業(yè)仍然把績效管理作為重點(diǎn)工作；超過半數(shù)的被調(diào)研企業(yè)有計(jì)劃在 2015 年建立、修改和優(yōu)化內(nèi)部績效管理方案。績效管理無疑成為企業(yè)高管“拿來即用，用之見效”的理想工具之一。隨著我國人口結(jié)構(gòu)的變化，人口數(shù)量紅利逐步消失，傳統(tǒng)的人力資源比較優(yōu)勢(shì)加速弱化，人口老齡化、勞動(dòng)力成本不斷上漲、勞動(dòng)力利用率低下是中國宏觀人力資源管理必須面對(duì)的一個(gè)棘手的問題。而在中國國有企業(yè)改革的進(jìn)程中，隨著國有企業(yè)改革進(jìn)入深水區(qū)，國有企業(yè)在建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，在引入混合所有制改革過程中，必須建立完善員工報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，從最近國企的高管降薪，中國石油全員降薪 15%的報(bào)導(dǎo)可以看出，國企績效管理的改革也將是此輪改革的重要組成部份，而油氣管道運(yùn)輸行業(yè)是本輪國企混合制改革的重點(diǎn)，因此，立足企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，構(gòu)建適應(yīng)新形式的企業(yè)績效管理體系是油氣管道運(yùn)輸企業(yè)落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)動(dòng)員工的積極性，不斷提升員工價(jià)值，提高人力資源開發(fā)利用水平，激發(fā)企業(yè)動(dòng)力與活力，形成并保持企業(yè)核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，此輪國有企業(yè)混合制改革，也為油氣管道運(yùn)輸企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)變績效管理理念，完善企業(yè)績效管理體系提供了新的機(jī)遇。LZ 公司承擔(dān)著蘭成渝、蘭鄭長成品油管道及蘭成原油管道甘肅段的油氣儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)，并管理著一座 36 萬方的油庫，依據(jù)“浴盆理論”，目前三條油氣管道均處于事故高發(fā)期，11·22 青島黃島輸油管爆炸事件及 8·12 天津瑞海危險(xiǎn)化學(xué)品爆炸事件后，國家安監(jiān)部門將 LZ 公司作為重點(diǎn)危險(xiǎn)化學(xué)品經(jīng)營單進(jìn)行監(jiān)管。去年，國家修訂并頒布了新的《安全生產(chǎn)法》、《環(huán)保法》，明確了危險(xiǎn)化學(xué)品企業(yè)安全生產(chǎn)企業(yè)的主體責(zé)任，加大了對(duì)事故企業(yè)及相關(guān)人員的處罰力度，公司面對(duì)的安全生產(chǎn)形勢(shì)相當(dāng)嚴(yán)峻，因此，LZ 公司確定了以人為本，以安全生產(chǎn)為第一要?jiǎng)?wù)，努力構(gòu)建有活力、有凝聚力、有執(zhí)行力的LZ 分公司的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司推行全員績效考核制度以提高執(zhí)行力。但是，公司經(jīng)過多次重組，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)技術(shù)水平不高，多樣化的企業(yè)文化磨合需要很長的過程；激勵(lì)手段單一、員工敬業(yè)度差、員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，長期野外工作的職業(yè)性質(zhì)，導(dǎo)致員工關(guān)系管理難度大，“大慶精神、鐵人精神”等優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)文化在新環(huán)境下難以傳承與發(fā)揚(yáng)，而 LZ 公司的績效管理體系設(shè)置中目標(biāo)分解不詳實(shí)致使企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力差；KPI 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)導(dǎo)致做的越多、錯(cuò)誤越多，績效越差，影響了員工工作的積極性；績效溝通不足，致使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力發(fā)揮有限，績效表現(xiàn)不佳；在績效管理實(shí)施過程中，績效管理人員專業(yè)知識(shí)不足，管理方法簡單，造成部分人員對(duì)績效管理反感；績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用面窄小，除了作為績效獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)外在員工培訓(xùn)、晉升、評(píng)優(yōu)等方面作用發(fā)揮有限，致使一些管理人員對(duì)績效管理不重視。綜上所述，面對(duì)激烈的國內(nèi)外競(jìng)爭及國企混合所有制深化改革的形勢(shì)，LZ 公司的績效管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新形式的需要，嚴(yán)重影響到了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)急需建立一套與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，以提升員工價(jià)值，并為企業(yè)人力資源決策提供依據(jù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地從而形成并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

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1.2 國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述

 

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 KPI，另一個(gè)是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡 BSC。國外對(duì)績效管理的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實(shí)踐。不同國家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績效管理的實(shí)踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績效管理往往側(cè)重于對(duì)員工個(gè)體行為與資質(zhì)的評(píng)估和管理。對(duì)于資質(zhì)的評(píng)估是近年來在歐美國家興起的新的評(píng)估方式，不僅僅用于企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在也更加廣泛的應(yīng)用于績效考核。由于歐美國家強(qiáng)調(diào)管理以人為本，認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，基于此在歐美國家，尤其是美國，個(gè)人作為社會(huì)和組織的個(gè)體，組織的績效管理以個(gè)體為中心進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的同時(shí)，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)前，很多歐美跨國公司都提出了“教練”的概念。由于有越來越多的組織擔(dān)心績效考核的運(yùn)作可能會(huì)造成員工關(guān)系緊張，所以在績效考核的方式和績效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)了很多爭議。弗蘭克·卡爾曼提了用“checkin”績效評(píng)價(jià)方法采用頻繁卻非正式的績效談話，核心在于解構(gòu)從前那種呆板的評(píng)級(jí)方式各年度反饋報(bào)告的架構(gòu)，用以支持季度、月度、甚至每天的績效談話[1]。馬庫斯·白金漢&艾什利·古鐸提出傳統(tǒng)的績效管理看重年度目標(biāo)，過程耗時(shí)巨大，評(píng)分不公平，并設(shè)計(jì)了新的績效管理系統(tǒng)，靠以季度或項(xiàng)目為單位的“績效快照”和每周溝通來提升員工業(yè)績[2]。鮑勃賽爾登提出為自己的團(tuán)隊(duì)制訂考核標(biāo)準(zhǔn)可以分兩個(gè)步驟：第一步：明確定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要扮演的角色；第二步：制定考核標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法，就這兩點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致[3]。相比之下，日本企業(yè)的整體文化更加注重于團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量。在日本，以阿米巴代表的企業(yè)推行的是實(shí)力主義的績效管理制度，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的長期沉淀，注重職業(yè)生涯的發(fā)展，關(guān)注企業(yè)績效對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)[4]。

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2 績效管理及相關(guān)理論

 

2.1 績效管理的相關(guān)定義

績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果，是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一，從不同的角度、不同的層面有不同的理解，在理論界還存在著結(jié)果論、過程論和潛能論之爭。全面績效觀點(diǎn)則認(rèn)為績效是具備一定素質(zhì)的人通過符合組織要求的行為達(dá)成的效果和效率。績效包含組織績效和個(gè)人績效兩個(gè)層面，其中組織績效是組織最終運(yùn)營管理的成果，個(gè)人績效是個(gè)人按照企業(yè)規(guī)則履行崗位職責(zé)所達(dá)成的結(jié)果。個(gè)人績效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為的決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化行為的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)行為的主要因素。團(tuán)隊(duì)績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提高是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。從全面績效觀點(diǎn)看績效具有“三橫三縱”層次。

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2.2 績效管理的實(shí)施過程

績效管理的實(shí)施通常來說包含績效目標(biāo)/計(jì)劃、績效輔導(dǎo)/監(jiān)控、績效評(píng)估/檢討和績效反饋/激勵(lì)四個(gè)主要步驟。形成一個(gè)封閉的 PDCA 循環(huán)，如下圖 2.1：在績效管理的循環(huán)實(shí)施過程中，制定績效目標(biāo)和計(jì)劃是首個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)步驟。企業(yè)將一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略通過目標(biāo)責(zé)任書、員工考核表等形式，逐層逐級(jí)地進(jìn)行分解，最終形成公司、部門、員工三個(gè)層次的目標(biāo)體系?？冃в?jì)劃的制訂需要考核者和被考核者雙方充分溝通，使得雙方都要明確在約定的績效期間，被考核者所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么，工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，完成期限及可支配的資源有哪些等問題?？冃лo導(dǎo)與監(jiān)控是考核者通過對(duì)被考核者績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析找到問題，同時(shí)給予輔導(dǎo)以保證被考核績效目標(biāo)和計(jì)劃的完成?？冃в?jì)劃制訂后，員工就需要按照計(jì)劃完成工作，一方面，管理者需要及時(shí)了解被考核者績效的完成進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患，對(duì)績效完成預(yù)期效查根據(jù)外部競(jìng)爭環(huán)境的變化來調(diào)整績效計(jì)劃。另一方面，被考核者對(duì)績效實(shí)施進(jìn)程中遇到的突發(fā)事件或事項(xiàng)影響到績效的完成情況需要管理者給出技術(shù)指導(dǎo)以及資源方面的支持。在整個(gè)績效輔導(dǎo)與監(jiān)控環(huán)節(jié)，管理者與被考核者保持有效的溝通，幫助員工完成工作?？冃гu(píng)估是考核者在考核期結(jié)束之后，依據(jù)事先制定的績效計(jì)劃，對(duì)照相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者的目標(biāo)完成情況進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，并面對(duì)面予以反饋的過程?？冃z討就是管理者與員工通過對(duì)比分析實(shí)際完成值與目標(biāo)值之間的差異，查找原因，對(duì)超計(jì)劃的指標(biāo)分析計(jì)劃制定不足，對(duì)完成不好的指標(biāo)，要制訂改進(jìn)措施。為以后績效計(jì)劃的制訂的供參考，同時(shí)可為人力資源管理其他方面如員工培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、崗位調(diào)整提供依據(jù)?？冃Х答伵c激勵(lì)是管理者與員工對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行溝通。激勵(lì)是提升績效的方法，組織根據(jù)員工績效評(píng)估結(jié)果，對(duì)于值得肯定的行為，給以正面的強(qiáng)化，鼓勵(lì)其繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)光大，反之，則給予負(fù)強(qiáng)化。在員工薪酬體系中，將部份報(bào)酬與績效掛鉤，根據(jù)績效完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)。同時(shí)，可根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整員工職務(wù)及崗位，有針對(duì)性地選擇培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)內(nèi)容，提高員工的履職能力，從而提高組織的績效。

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3 LZ 公司績效管理現(xiàn)狀分析 ......... 10

3.1 LZ 公司基本概況........ 10

3.1.1 公司簡介.......... 10

3.1.2 公司的人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)構(gòu)成........ 11

3.2 LZ 公司績效管理的現(xiàn)狀...... 13

3.3 LZ 公司績效管理體系存在的問題.......... 17

3.4 LZ 績效管理體系存在問題的原因.......... 19

4 LZ 公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 ............. 23

4.1 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)..... 23

4.2 績效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則和思路........... 23

4.3 公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧..... 25

4.4 業(yè)務(wù)流程梳理分析及部門職責(zé)、崗位說明書........... 26

4.5 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）的選擇與權(quán)重的確定 ..... 27

4.6 績效考核方法的優(yōu)化設(shè)計(jì)............. 32

4.7 績效監(jiān)控方式的優(yōu)化........... 34

4.8 新舊績效考核體系的對(duì)比............. 35

5 LZ 公司新績效管理體系的實(shí)施 ........... 36

5.1 新績效管理體系實(shí)施的流程......... 36

5.2 新績效管理體系實(shí)施的保障......... 43

 

5 LZ 公司新績效管理體系的實(shí)施

 

5.1 新績效管理體系實(shí)施的流程

5.1.1 績效計(jì)劃的制訂

（1）年初，公司組織召開公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，會(huì)議根據(jù)上級(jí)單位正式下達(dá)的考核指標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)，結(jié)全上年度績效完成情況及評(píng)價(jià)結(jié)果，以業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，在與會(huì)人員充分討論與溝通的基礎(chǔ)上部門確定指標(biāo)類型、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制訂考核目標(biāo)值及績效標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重。并以《部門年度績效（安全環(huán)保責(zé)任書）合同》等形式確定部門指標(biāo)體系。各部門在取得本部門的績效合同后，結(jié)合本部門《年度工作計(jì)劃大表》，召開各部門全員參與的績效管理溝通會(huì)議，根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)，進(jìn)行績效任務(wù)分解，制訂崗位績效指標(biāo)項(xiàng)目、績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值和權(quán)重，在充分溝通并取得一致的基礎(chǔ)上最終形成《個(gè)人年度績效合同》，確定員工個(gè)人的績效指標(biāo)體系。（2）為有效落實(shí)崗位績效責(zé)任，實(shí)現(xiàn)員工參與績效指標(biāo)的制訂過程，讓每位員工了解績效管理的作用、理解指標(biāo)的意義、考核標(biāo)準(zhǔn)及頻次，在《個(gè)人績效合同》的制訂過程中要充分考慮員工的意見，管理者要充分考慮執(zhí)行者的能力，配備的資源，周邊環(huán)境的變化，目標(biāo)值不能設(shè)置的太高，大多數(shù)員工無法完成，也不能設(shè)置的太低，員工不用努力就輕松完成，使得績效指標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。另外個(gè)人績效指標(biāo)的設(shè)置要結(jié)合崗位，要素要全面，不留空白和死角，做到事事有人管的目的。最后，經(jīng)討論的績效計(jì)劃要取得員工的一致認(rèn)同，并形成書面的《個(gè)人績效合同》，為了提升認(rèn)識(shí)，各部門管理者可與員工《簽訂績效承諾書》，讓員工了解績效指標(biāo)的含義、考核標(biāo)準(zhǔn)等。

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結(jié)論

 

油氣管道儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長，存在油品著火爆炸安全風(fēng)險(xiǎn)和?；沸孤┪廴镜拳h(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、以及高溫高壓、有毒有害的行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)十分突出。如果管控不到位，極有可能釀成災(zāi)難事故。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各級(jí)政府安全監(jiān)管力度不斷加大，社會(huì)和輿論對(duì)安全環(huán)保監(jiān)督不斷加強(qiáng)，要求企業(yè)要強(qiáng)化企業(yè)落實(shí)主體責(zé)任，創(chuàng)新管理體系，全面構(gòu)建安全生產(chǎn)長效機(jī)制；LZ 公司作為油氣儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，它在績效管理方面存在的問題具有一定的普遍性，因此對(duì)其研究有一下的現(xiàn)實(shí)意義。本文根據(jù)績效管理的相關(guān)理論，運(yùn)用績效管理方法中的平衡計(jì)分卡法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，結(jié)合 LZ 公司的實(shí)際情況，分析公司內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)了績效考核指標(biāo)及其權(quán)重，引入了開放式量化績效考核方法，設(shè)計(jì)多種績效溝通方式，及采用逆向追蹤機(jī)制強(qiáng)化績效改進(jìn)與提升，并優(yōu)化了新的保障制度，確保新的績效考核體系實(shí)施。本文主要得出以下結(jié)論：（1）以問題為導(dǎo)向，深入剖析 LZ 公司現(xiàn)有的績效管理體系存在諸多問題，需要對(duì)現(xiàn)有體系進(jìn)行優(yōu)化。本文結(jié)合 LZ 公司的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展環(huán)境，采用統(tǒng)計(jì)分析的方法分析的出了公司績效管理體系存在的問題：如績效考核結(jié)果不公平、績效目標(biāo)執(zhí)行效果差，從目前績效體系運(yùn)行結(jié)果來看，問題就像“割韭菜”一樣，割了一茬又冒出一茬。暴露出的問題呈現(xiàn)屢查屢有、屢改屢犯的現(xiàn)象，有些甚至是同一類問題在同一個(gè)單位多次發(fā)現(xiàn)。并分析產(chǎn)生這些現(xiàn)象的深層次原因，公司戰(zhàn)略不清晰、指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核方法定性的多定量的少，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)層次性、有效性差，考核過程中績效溝通效果差，人力資源管理水平不高等。（2）為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，LZ 公司需采用平衡計(jì)分卡法和關(guān)鍵績效考核指標(biāo)法對(duì)現(xiàn)有績效管理指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。（3）為提高績效實(shí)效，需以開放式量化考核為手段，對(duì) LZ 公司績效考核方法進(jìn)行優(yōu)化。（4）為充分發(fā)揮績效溝通的作用，需采用逆向追蹤機(jī)制，推進(jìn)績效提升。（5）全面推行新的績效管理體系需要各種保障機(jī)制。

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參考文獻(xiàn)（略）