1.1 研究背景與意義

1.1.1 研究背景

“互聯(lián)網(wǎng)+”展示的是知識社會在創(chuàng)新 2.0 推動(dòng)下的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展新形式[1]。在“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)業(yè)時(shí)代下，2013 年 O2O 進(jìn)入高速發(fā)展階段，開始了本地化及移動(dòng)設(shè)備的整合和完善的新時(shí)代[2]，2014 年共有 10 萬個(gè) O2O 項(xiàng)目通過風(fēng)險(xiǎn)投資獲得資金，其中 800 個(gè)項(xiàng)目獲得 A 輪融資，200 個(gè)項(xiàng)目獲得 B 輪融資，82 個(gè)項(xiàng)目獲得 C 輪融資，但是只有一家企業(yè)成功上市——快樂購。通過對快樂購盈利能力的研究，找尋企業(yè)所具有的合理的 O2O 模式，為創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展提供參考。從頻道資源上來說，快樂購與那些資源豐富的直銷公司自然是有一定的差距，正因?yàn)槿绱?，所以傳統(tǒng)式的海選商品模式對于快樂購而言并不適合，基于此，其在進(jìn)行產(chǎn)品選擇和售賣方式以及時(shí)間安排上需要進(jìn)行一定的規(guī)劃，要有針對性的進(jìn)行銷售，找準(zhǔn)主要消費(fèi)群體。目前快樂購的售賣方式主要是在黃金時(shí)間段進(jìn)行直播，這樣一方面可以擁有較好的氛圍，同時(shí)還能夠使整個(gè)購物體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)[3]。另外目前快樂購在運(yùn)營時(shí)，還特別注意了區(qū)域覆蓋面和資源合理配置。對于媒介渠道和支持系統(tǒng)之間的關(guān)系其簡稱為前后臺。前臺的表現(xiàn)方式是電視、網(wǎng)絡(luò)等渠道，而后臺則主要是呼叫、物流、客服和其他人員服務(wù)等。前臺和后臺的系統(tǒng)是可以共享的。通過這種方式，只要是能夠接受到節(jié)目信號有終端設(shè)備的地方都可以覆蓋廣告，這樣就不需要將經(jīng)營中心和后臺進(jìn)行頻繁轉(zhuǎn)移就可以實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)覆蓋，這樣充分運(yùn)用我國豐富電視資源的同時(shí)也增強(qiáng)了快樂購的核心競爭力。

 

1.1.2 研究意義

本文將運(yùn)用投入資本回報(bào)率（ROIC）以及調(diào)整后的投入資本回報(bào)率（ROIC*）來計(jì)量快樂購的盈利能力，并在此基礎(chǔ)之上，通過分解投入資本回報(bào)率的組成成分，結(jié)合渠道盈利模式系統(tǒng)地分析快樂購的盈利能力，并提出改進(jìn)策略。通過對快樂購盈利模式的研究，將零售行業(yè)與新媒體渠道相融合，最大限度的將新媒體的影響力發(fā)揮到極致，從而促使零售行業(yè)的商品能夠通過新媒體為顧客帶來更好的享受。同時(shí)最大限度的提高零售行業(yè)的資源利用效率，為企業(yè)增加效益。

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1.2 研究內(nèi)容與研究方法

 

1.2.1 研究內(nèi)容

（1）通過分析快樂購核心競爭力，剖析出快樂購在渠道盈利模式中的競爭優(yōu)勢，對于快樂購核心競爭力的分析主要從以下三個(gè)方面入手：渠道成本競爭力、O2O 業(yè)務(wù)能力以及渠道營運(yùn)能力。（2）快樂購盈利能力方面的財(cái)務(wù)分析。通過分析總結(jié)傳統(tǒng)研究盈利能力分析方法，在此基礎(chǔ)上引出本文所采取的盈利能力研究模式——投入資本回報(bào)率（ROIC）以及調(diào)整后的投入資本回報(bào)率（ROIC*），在投入資本回報(bào)率分析的基礎(chǔ)之上，將投入資本回報(bào)率分解為凈資產(chǎn)收益率（ROE），利潤率(PM)以及周轉(zhuǎn)率(ATO)[4]，然后再結(jié)合杜邦分析法將凈資產(chǎn)收益率、利潤率和周轉(zhuǎn)率進(jìn)行進(jìn)一步的分析，從而得出快樂購在渠道成本、O2O 業(yè)務(wù)能力以及渠道營運(yùn)能力方面的盈利能力[5]。（3）分析快樂購的盈利能力，分析快樂購未來發(fā)展趨勢，提出快樂購的發(fā)展戰(zhàn)略。

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第二章 文獻(xiàn)綜述

 

與本文的研究內(nèi)容緊密相關(guān)的理論與文獻(xiàn)主要涉及以下四個(gè)領(lǐng)域：盈利模式相關(guān)理論、零售業(yè)核心競爭力研究、零售業(yè)供應(yīng)鏈管理理論以及盈利能力理論研究。本章從這四個(gè)方面分別闡述其對本文的研究支持。

 

2.1 盈利模式相關(guān)研究

瓊·瑪格麗塔和南·斯通(2003)將發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程及產(chǎn)出定義為盈利模式，是企業(yè)在市場環(huán)境中逐漸形成的特有盈利商務(wù)結(jié)構(gòu)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)經(jīng)營能夠從客戶處獲取現(xiàn)金流的策略與技術(shù)[6]。王方華(2005)認(rèn)為盈利模式是組織機(jī)制以及收益架構(gòu)，其目的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤分配，即企業(yè)以投入自身所有的生產(chǎn)要素，通過整合外部有利資源，主要為經(jīng)濟(jì)關(guān)系、利益相關(guān)者的投入資源形成的以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、為企業(yè)獲取利益，最終實(shí)現(xiàn)利益分配的組織機(jī)制和收益框架[7]。Patricia G.Lange(2008)定義盈利模式為鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)作過程的鏈條，企業(yè)戰(zhàn)略屬于設(shè)計(jì)規(guī)劃層次，企業(yè)運(yùn)作過程屬于具體的實(shí)施層次，而企業(yè)的盈利模式則屬于框架層次[8]。來堯靜、徐梁(2010)根據(jù)以前年度關(guān)于盈利模式的研究，提出盈利模式主要由產(chǎn)品、渠道、組織三個(gè)要素組成。主要體現(xiàn)為企業(yè)首先需要生產(chǎn)產(chǎn)品，在產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)之上建立銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，最后通過合理的分配與整合將內(nèi)部資源與外部資源優(yōu)化。他們認(rèn)為企業(yè)要想完成最終的資源整合與配置應(yīng)該圍繞企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)自身技術(shù)與理念的創(chuàng)新，構(gòu)建出屬于本企業(yè)的盈利模式[9]。李一明（2011）覺得能夠通過企業(yè)的盈利模式，充分了解一家企業(yè)在經(jīng)營過程中所采取的渠道[10]。周永亮(2013)將企業(yè)所擁有的生產(chǎn)資源、優(yōu)勢技術(shù)、品牌價(jià)值、外部資源等要素整合應(yīng)用，從而保證企業(yè)價(jià)值增長的屬于企業(yè)獨(dú)特的運(yùn)營模式稱之為企業(yè)盈利模式[11]。張愛虎(2014)提出企業(yè)的盈利模式是企業(yè)在市場運(yùn)行之下，利用企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢，對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新規(guī)劃設(shè)計(jì)，從而達(dá)到以最少的成本獲取最大收益的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制[12]。劉揚(yáng)(2015)同張愛虎一樣，也認(rèn)為盈利模式是企業(yè)的一種運(yùn)作機(jī)制，但其包括的內(nèi)容主要為企業(yè)的規(guī)章制度、組織框架、規(guī)范管理、業(yè)務(wù)流程以及經(jīng)營戰(zhàn)略等要素，他認(rèn)為企業(yè)盈利模式的好壞將直接影響企業(yè)在市場競爭中的生存狀態(tài)與未來企業(yè)的發(fā)展空間[13]。

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2.2 零售業(yè)核心競爭力研究

 

2.2.1 零售企業(yè)核心競爭力概念及構(gòu)成要素

在國外研究零售企業(yè)核心競爭力方面具有代表性的人物主要是 Michael Levy 以及 Barton（2000）,他們認(rèn)為零售企業(yè)的核心競爭力有五個(gè)重要的因素：顧客忠誠、商店選址、與供應(yīng)商關(guān)系、信息管理與分銷系統(tǒng)、低成本經(jīng)營[22]。劉星原（2006）歸納了對于零售企業(yè)核心競爭為影響較大的主要有六個(gè)因素：優(yōu)越的門店地址、完善的人才培養(yǎng)體系、顧客的滿意度、管理能力、信息技術(shù)投入、資本運(yùn)作能力等[23]。苗志娟、王曉凱(2009)認(rèn)為零售企業(yè)核心競爭力應(yīng)該包括顧客忠誠、門店的選址、與供應(yīng)商的關(guān)系、管理信息系統(tǒng)、低成本經(jīng)營[24]。謝軒、張寧(2009)認(rèn)為零售企業(yè)核心競爭力應(yīng)該包括四個(gè)重要因素：選址能力、經(jīng)營管理能力、流程控制能力和顧客忠誠度[25]。楊彤（2014）把知識背景下的企業(yè)核心競爭力歸結(jié)為“對于知識的整合能力”，對于零售企業(yè)來講，這些知識整合能力主要有：職工的技能、供應(yīng)商的管理能力、技術(shù)知識、對客戶關(guān)系管理能力、企業(yè)的品牌等[26]。

 

2.2.2 零售業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)

游春（2010）通過對零售企業(yè)區(qū)域差異、規(guī)模大小差異、創(chuàng)新能力差異等方面的比較，從零售企業(yè)自身擁有的資源、技術(shù)、創(chuàng)新能力、企業(yè)責(zé)任四個(gè)層面建立了評價(jià)指標(biāo)體系，利用層次分析法對零售企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行評價(jià)[27]。馮國珍（2012）以財(cái)務(wù)視角建立財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、營運(yùn)能力、規(guī)模大小、盈利及發(fā)展能力 5 個(gè)一級評價(jià)指標(biāo)，通過結(jié)構(gòu)方程法對一級指標(biāo)進(jìn)行了驗(yàn)證分析，并對這些因素對其核心競爭力的影響程度進(jìn)行對比，最后再分析各個(gè)零售企業(yè)的綜合競爭力大小[28]。楊杰（2013）較系統(tǒng)的歸納了國內(nèi)外零售企業(yè)核心競爭力研究情況，通過對中國 28 家上市零售企業(yè)的銷售凈利率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 16 個(gè)指標(biāo)建立財(cái)務(wù)評價(jià)體系，利用因子分析法，將 28 家零售企業(yè)核心競爭力大小作了對比排名[29]。本文對于快樂購核心競爭力的分析主要來源于以下三個(gè)量表：第一，馮國珍（2011）從企業(yè)資源要素與能力要素兩方面建立零售企業(yè)核心競爭力評價(jià)體系，采用結(jié)構(gòu)方程對我國 56 家上市零售企業(yè)的競爭力進(jìn)行分析評價(jià)。在具體的評價(jià)指標(biāo)構(gòu)建上，主要采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)。能力要素評價(jià)上，建立了盈利能力、營運(yùn)能力、發(fā)展能力以及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)５個(gè)一級指標(biāo)和毛利額、營業(yè)利潤率等 22 個(gè)二級指標(biāo)[30]。

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第三章 快樂購的核心競爭力.........18

3.1 快樂購發(fā)展歷程.......18

3.2 快樂購核心競爭力分析.....19

第四章 快樂購盈利能力財(cái)務(wù)分析...........29

4.1 基于渠道成本競爭力的盈利能力分析.........29

4.2 基于快樂購 O2O 業(yè)務(wù)的盈利能力分析 .......32

4.2.1 投入資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本........32

4.2.2 自由現(xiàn)金流收益率和投入資本增長量........36

4.3 基于渠道營運(yùn)能力的財(cái)務(wù)分析...........38

4.3.1 凈資產(chǎn)收益率........38

4.3.2 利潤率與周轉(zhuǎn)率....42

第五章 快樂購問題及改進(jìn)策略.....45

5.1 快樂購發(fā)展面臨的問題.............45

5.2 改進(jìn)策略 ......46

 

第五章 快樂購問題及改進(jìn)策略

 

本章在第三章和第四章的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，對快樂購盈利能力進(jìn)行總結(jié)歸納，提出快樂購在未來的發(fā)展中可能的發(fā)展趨勢，以及當(dāng)下快樂購的盈利模式應(yīng)該改進(jìn)的方面。

 

5.1 快樂購發(fā)展面臨的問題

根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查研究結(jié)果表明，快樂購在傳播平臺方面的優(yōu)勢較為明顯。不過在中國經(jīng)濟(jì)總體形式改變，整體消費(fèi)水平下降的情況下，此公司也開始面臨此方面的影響，具體表現(xiàn)為業(yè)績下滑明顯，且面臨的競爭加劇。目前快樂購在發(fā)展過程中面臨的問題主要表現(xiàn)如下。首先，通過對快樂購渠道成本競爭力的分析，可以看出快樂購供應(yīng)鏈成本較高?？鞓焚徟c其他以電視購物起家的電子商務(wù)公司相比，具備先發(fā)優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，積累了龐大的會員并建立了具有強(qiáng)大市場號召力的品牌形象，形成了核心競爭力，確立了市場領(lǐng)先地位。通過對快樂購渠道成本競爭力的分析，可知快樂購供應(yīng)鏈成本主要有采購成本和倉儲成本兩部分構(gòu)成，根據(jù)簡化的供應(yīng)鏈成本公式，可以計(jì)算得出快樂購供應(yīng)鏈成本占總成本的 83.28%。核心競爭力評價(jià)指標(biāo)中，低成本經(jīng)營是核心競爭力的重要組成部分，因此，快樂購在發(fā)展過程中，如何降低供應(yīng)鏈成本是企業(yè)面臨的重要問題。其次，對快樂購 O2O 業(yè)務(wù)能力的分析，得出快樂購 O2O 業(yè)務(wù)存在兩方面的不足：O2O 業(yè)務(wù)占用較大現(xiàn)金流。對快樂購的投入資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流等相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可知，此公司在 2015 年投入到 O2O 項(xiàng)目中的現(xiàn)金量較大，不過相應(yīng)的凈利潤并沒有明顯增加。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，2016 年前三個(gè)月其總營收達(dá)到 9.27 億元，相應(yīng)的凈利潤只有1260 萬元，和去年相比相應(yīng)的下降比例達(dá)到 46%。O2O 業(yè)務(wù)能力是快樂購核心競爭力的重要組成部分，在快樂購 O2O 業(yè)務(wù)中，客戶需求和產(chǎn)品特性以及技術(shù)優(yōu)勢是快樂購 O2O 業(yè)務(wù)能力的重要組成，在客戶需求和產(chǎn)品特性方面，快樂購采用“宜家”式購物方式，為顧客提供線上線下購車模式，在線下通過汽車體驗(yàn)館，讓顧客能夠享受到全景自助體驗(yàn)；在技術(shù)方面，快樂購采用三屏融合技術(shù)，運(yùn)用 APP 為客戶輸送商品信息，同時(shí)結(jié)合電視直播、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)渠道等方式，將媒體和零售跨界結(jié)合。公司憑借媒體創(chuàng)意、制作和傳播能力，對電視、電腦和移動(dòng)終端等進(jìn)行整合營銷，實(shí)現(xiàn)了高利潤率的規(guī)模增長。在營銷策略方面，快樂購?fù)菩须娨曋辈ヤN售、貨到付款、免費(fèi)退換貨等銷售舉措，并通過創(chuàng)新創(chuàng)意能力、行動(dòng)營銷等媒體優(yōu)勢進(jìn)行營銷整合。這些營銷策略顯著提升了顧客的購物體驗(yàn)以及快樂購整體品牌知名度，形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。根據(jù)投入資本回報(bào)率的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的利潤實(shí)現(xiàn)需要一定的時(shí)間，雖然在 O2O 項(xiàng)目之中運(yùn)用了新的科學(xué)技術(shù)，增加了管理信息系統(tǒng)，從而提升了快樂購的核心競爭力，不過此過程中由于相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素而對其經(jīng)營效益產(chǎn)生了相應(yīng)的影響：具體表現(xiàn)為快樂購的戰(zhàn)略目標(biāo)在客觀形勢改變后可能無法實(shí)現(xiàn)，而新的業(yè)務(wù)可能也無法達(dá)到預(yù)期收益。

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結(jié)論

 

本文以快樂購的盈利模式作為分析案例，借助于解析其盈利能力，了解到快樂購主營業(yè)務(wù)當(dāng)中可能影響其盈利能力的重要因素所在，對其盈利模式做出相應(yīng)的分析，以此來完成對其盈利模式的研究，經(jīng)相應(yīng)研究，共獲得以下幾方面的結(jié)論：（1）提出了快樂購的核心競爭力。本文通過研究，分析得出快樂購的核心競爭力包括：渠道成本競爭力，O2O業(yè)務(wù)能力和渠道營運(yùn)能力。（2）提出快樂購的盈利能力發(fā)展趨勢：第一，快樂購的盈利能力在2012年度至2014年度基本保持穩(wěn)定，而其在2015年度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則是導(dǎo)致其盈利能力劇烈變化的主要原因。第二，快樂購的自由現(xiàn)金流收益率和投入資本增長量呈現(xiàn)相反的變化趨勢。（3）找出了影響快樂購的盈利能力因素，其中投資加大、資金周轉(zhuǎn)率高、新增項(xiàng)目銷售收入增長快是重要的影響因素。

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參考文獻(xiàn)（略）