1.1 研究背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，金融行業(yè)對(duì)于國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了非常重要的作用，而傳統(tǒng)金融行業(yè)與信息技術(shù)（IT）的相結(jié)合很大程度上促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，從最早出現(xiàn)的網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)，直到近些年出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)金融，都逐步創(chuàng)新了人們的理財(cái)和投資理念及行為?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是掌握了相當(dāng)龐大的用戶數(shù)據(jù)，并以此來逐漸了解既有客戶對(duì)金融服務(wù)的習(xí)慣和偏好,逐步從簡單的支付發(fā)展到匯款、信用卡、現(xiàn)金、理財(cái)、私人銀行、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)等商業(yè)銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)域。這意味著金融和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向的出現(xiàn)了重疊，兩者的融合為金融業(yè)提供了廣闊的空間和可觀的利潤。然而，我國金融行業(yè)與信息技術(shù)相結(jié)合起步較晚，在發(fā)展過程中既要借鑒西方資本管理歷程的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也要結(jié)合中國特有國情制定相應(yīng)的管理政策。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)出多種多樣的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制，主要有眾籌、P2P 網(wǎng)貸、第三方支付、數(shù)字貨幣、大數(shù)據(jù)金融、信息化金融機(jī)構(gòu)、金融門戶等。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)來說，面對(duì)不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式和市場環(huán)境，要想做大做強(qiáng)，內(nèi)部管理一定要匹配的上業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新步伐。目前在企業(yè)人力資源管理中，對(duì)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值和員工個(gè)人的貢獻(xiàn)價(jià)值的研究和探索顯得尤其重要，也就是說績效管理要起到上承戰(zhàn)略，下接人才的重要作用，所以當(dāng)務(wù)之急是建立一套對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)現(xiàn)狀來說更加科學(xué)合理的績效管理機(jī)制。

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1.2 選題意義

本論文選擇筆者的從業(yè)單位為研究對(duì)象，在分析了互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)在成長期及轉(zhuǎn)型期各業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、運(yùn)營情況和現(xiàn)行的績效管理存在問題的基礎(chǔ)上，深入剖析績效管理方法的實(shí)用性和可操作性等方面情況后，為 RX 企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不同的績效管理體系，重點(diǎn)解決如何更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)公司業(yè)績、業(yè)務(wù)的創(chuàng)收價(jià)值、組織的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}，也為眾多同行業(yè)的企業(yè)提供了可借鑒的績效考核思路和方法。綜合考慮，目前比較常用的績效考核方法有 KPI,BSC,目標(biāo)管理法，360 度考評(píng)，OKR 等，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，和使用前提或局限性。良性的管理離不開合理的評(píng)估手段，同時(shí)，有效的績效計(jì)劃和結(jié)果的應(yīng)用可以促進(jìn)組織的成長與學(xué)習(xí)，進(jìn)而做到持續(xù)改善。

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2 相關(guān)理論綜述

 

主要對(duì)績效管理理論的發(fā)展歷程、績效管理的目的和意義等方面，以及對(duì)目前常見的績效管理工具方法和特點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比分析闡述；并對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的發(fā)展和管理特點(diǎn)進(jìn)行闡述。

 

2.1 績效管理理論

績效管理(Performance management)這個(gè)概念于 1976 年首次被學(xué)者 Beer 和 Ruh 提出，他們將績效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力。”1績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的管理及溝通的循環(huán)的過程，它是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和員工為了達(dá)成組織目標(biāo)共同參與的，包括績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施與管理、績效評(píng)估、績效面談與反饋、績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，它不但能對(duì)個(gè)人的績效進(jìn)行甄別和衡量，同時(shí)可以對(duì)組織的績效進(jìn)行甄別和衡量。赫爾曼·阿吉斯在《績效管理》一書中將績效管理定義為“績效管理是指識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過程。”2績效管理的概念非常廣泛，不同學(xué)者對(duì)于績效管理的定義有很多種，根據(jù)評(píng)估對(duì)象及評(píng)估要素的不同，對(duì)于績效管理的定義也有所不同，正如王懷明曾提出“不同時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同對(duì)象，績效有它不同的含義”3。概括起來主要可從以下三方面來理解績效管理的定義4。（1）績效管理是管理員工績效的一種體系。該體系認(rèn)為個(gè)體員工是績效管理的關(guān)鍵，更關(guān)注員工個(gè)人的績效，在假定組織績效已經(jīng)明確的前提下，針對(duì)員工個(gè)人績效進(jìn)行管理的過程，并對(duì)影響個(gè)人績效結(jié)果的影響因素進(jìn)行分析和研究。（2）績效管理是管理組織績效的一種體系。該體系認(rèn)為績效管理的關(guān)鍵是組織績效的達(dá)成，通過各個(gè)組織績效的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，更關(guān)注組織內(nèi)部運(yùn)行情況以及業(yè)務(wù)流程等對(duì)組織績效的影響。（3）績效管理是把組織績效和員工績效管理兩者相結(jié)合的一種體系。這一體系通過將員工個(gè)人績效與組織績效的有機(jī)結(jié)合，有效的將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，逐層傳遞，直至落實(shí)到每個(gè)員工的個(gè)人績效中，從而達(dá)到個(gè)人績效達(dá)成有效促進(jìn)組織績效達(dá)成乃至戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的目的。在這一過程中各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和員工就各自績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并努力促成績效的達(dá)成，領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注個(gè)人績效的達(dá)成同時(shí)也會(huì)挖掘下屬的潛力確保個(gè)人和組織績效的共同達(dá)成。這三種對(duì)績效管理的理解各有其適用的范圍和場合，也有其存在的合理性，目前第三種理解更容易為企業(yè)和人力資源從業(yè)者所接受，并廣泛應(yīng)用于企業(yè)績效管理當(dāng)中。它有效的踐行了績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的管理及溝通的循環(huán)的過程。在這一管理循環(huán)的過程中，企業(yè)不再把員工定義為績效考核的被動(dòng)接受者，而是鼓勵(lì)并要求員工積極的參與制定組織或者個(gè)人的績效目標(biāo)，并就其與直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，最終確保個(gè)人績效與組織績效方向的一致性；而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也參與到績效管理的循環(huán)過程中，不再認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，而是通過與下屬進(jìn)行有效的持續(xù)不斷的績效溝通與循環(huán)的過程逐步實(shí)現(xiàn)組織、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人三個(gè)層面持續(xù)績效改進(jìn)的目標(biāo)?？冃Ч芾淼陌l(fā)展，經(jīng)歷了由單一指標(biāo)的業(yè)績考核、多指標(biāo)的考核，到專注于績效考核工具及技術(shù)的績效評(píng)估，再到倡導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理，是績效管理理念逐步提升的過程，從單一到多面、從個(gè)體到組織的過程，同時(shí)也是人力資源管理理論與實(shí)踐逐步趨于完善和提升的過程。

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2.2 績效考核方法

目前常見的績效考核方法有：目標(biāo)管理法（MBO）、360°績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、比較類考核法、量表類考核法等。下面就應(yīng)用較廣的幾種方法作以介紹。目標(biāo)管理法是目前最常見的績效考核方法之一，是由管理學(xué)大師彼得.杜魯克于1954 年在其著作《管理的實(shí)踐》中提出的一種科學(xué)管理的方法，廣泛的應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐之中。該理論認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。企業(yè)首先確定出一段時(shí)間內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，直至分解為每個(gè)員工的工作目標(biāo)，確保目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性，從而使員工個(gè)人目標(biāo)可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，通過員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理法的操作流程相對(duì)明了，即開始于制定目標(biāo)，結(jié)束于完成情況的考核。通過工作成果的評(píng)定作為任務(wù)目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)和員工考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)，這種導(dǎo)向的結(jié)果就是以工作成果成為評(píng)價(jià)、管理工作績效的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，而上級(jí)并不過多的關(guān)注完成目標(biāo)的具體方式。因此，在目標(biāo)管理法思想的指導(dǎo)下，對(duì)于設(shè)定目標(biāo)的完成情況高于對(duì)達(dá)成結(jié)果的過程的管控。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比的獨(dú)特之處可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：第一，目標(biāo)體系的建立，并將目標(biāo)逐層分解逐層傳遞；第二，更關(guān)注對(duì)于個(gè)體的考核，強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)的完成；第三，最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的完成情況，是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核方式。目標(biāo)管理法在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)了一些缺點(diǎn)，存在諸如在目標(biāo)逐層分解的過程中出現(xiàn)偏差，逐漸細(xì)化目標(biāo)的過程中下級(jí)的目標(biāo)不足以支撐上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；將長期目標(biāo)分解為短期目標(biāo)的過程中目標(biāo)的設(shè)定難以量化；目標(biāo)的達(dá)成不一定能反映員工或者團(tuán)隊(duì)的能力和努力程度，這也造成了很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

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3 RX 公司績效管理現(xiàn)狀及存在問題診斷 ...........13

3.1 公司簡介 ..... 13

3.1.1 公司基本情況............ 13

3.1.2 組織架構(gòu)......... 13

3.1.3 經(jīng)營情況及業(yè)務(wù)簡介........... 13

3.2 RX 公司績效管理運(yùn)行現(xiàn)狀......... 15

3.3 調(diào)研設(shè)計(jì)及結(jié)果 .... 16

3.3.1 RX 公司現(xiàn)行績效管理的優(yōu)點(diǎn)......... 18

3.3.2 RX 公司現(xiàn)行績效管理存在的問題............ 19

3.4 成因分析 ..... 20

4 RX 公司績效改進(jìn)方案 .....21

4.1 RX 公司績效改進(jìn)方案綜述......... 21

4.2 RX 公司績效管理體系的改進(jìn)方案........ 21

4.3 各業(yè)務(wù)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) .......... 25

4.4 績效考核結(jié)果驗(yàn)證分析 .............. 28

5 結(jié)論.............32

 

4 RX 公司績效改進(jìn)方案

 

4.1 RX 公司績效改進(jìn)方案介紹

互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)績效的考核周期更短，其管理的核心在于人，需要最大程度激發(fā)員工的潛能；開展不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的部門要有不同的績效考核方式和側(cè)重點(diǎn)；需要從管理創(chuàng)新的角度提升業(yè)務(wù)績效，有的部門偏重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有的部門則是執(zhí)行方式的創(chuàng)新等特點(diǎn)。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，與進(jìn)一步分析的 RX 公司績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)缺點(diǎn)，為了改善 RX 公司現(xiàn)有績效管理體系，解決現(xiàn)行績效考核系統(tǒng)存在的問題。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融公司的行業(yè)特點(diǎn)和績效管理的特點(diǎn)，及互聯(lián)網(wǎng)金融公司的績效考核與傳統(tǒng)金融行業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的區(qū)別。筆者針對(duì) RX 公司的組織現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，借鑒目前國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)所使用的績效管理方法，提出 RX 公司“基于 BSC 的 OKR 績效管理優(yōu)化體系”，并將 OKR 的實(shí)施過程與績效管理 PDCA 循環(huán)有效結(jié)合起來。此體系在保留傳統(tǒng)績效管理體系 PDCA 循環(huán)的優(yōu)點(diǎn)可以持續(xù)改進(jìn)及形成閉環(huán)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上，更具靈活性和針對(duì)性，尤其在在指標(biāo)設(shè)計(jì)體系過程中，通過 BSC 中財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)考核維度，可以避免單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估的短期行為，有效的將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的績效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)利用 OKR 對(duì)BSC 四個(gè)維度指標(biāo)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行確定，而 OKR 在確定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的過程中，即簡單、直接、透明，又能突出核心目標(biāo)，使溝通更加精準(zhǔn)，讓每個(gè)人清楚的了解哪些目標(biāo)是最重要的，并實(shí)時(shí)了解與目標(biāo)的差距還有多大使組織的努力更加聚焦。

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結(jié)論

 

本文搭建了基于BSC的OKR完整績效管理體系，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持后，從績效政策宣傳入手，將 OKR 的管理過程與傳統(tǒng)績效管理 PDCA 相融合，既體現(xiàn)了考核方式的靈活性及考核結(jié)果的全面應(yīng)用，還解決了之前績效管理中缺乏溝通機(jī)制的問題。筆者選取 2016 年第四季度為考核期，對(duì) RX 公司四個(gè)主要業(yè)務(wù)條線建立基于 BSC 的OKR 績效考核指標(biāo)，得出考核結(jié)果后并對(duì)每個(gè)目標(biāo) O 進(jìn)行結(jié)果分析，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)狀去驗(yàn)證考核結(jié)果的合理性，為 2017 年第一季度在公司全面推行基于 BSC 的 OKR 績效管理體系奠定了理論基礎(chǔ)。筆者深知理論與實(shí)際的結(jié)合是一個(gè)不斷發(fā)展、持續(xù)優(yōu)化的過程。尤其對(duì)于公司的各層管理者而言，需要充分理解、吸收、轉(zhuǎn)化新的管理思路和方法，并在實(shí)際工作中做到融會(huì)貫通，而不是照本宣科，死板教條。在各業(yè)務(wù)組織績效層面的成功實(shí)施下，基于BSC 的 OKR 績效管理優(yōu)化方法可以繼續(xù)拓展到公司中層管理者、各部門及員工崗位績效。同時(shí)，基于 BSC 的 OKR 績效管理體系對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)其他企業(yè)有一定的借鑒意義，為其他企業(yè)績效管理體系優(yōu)化及變革提供了新的視角和方法。本文研究不足：

（1）未對(duì)各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略做詳細(xì)的戰(zhàn)略分析。基于 BSC 的 OKR 績效優(yōu)化方法中目標(biāo)設(shè)置是自上而下的，這就高度要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)，到各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了，并運(yùn)用科學(xué)的方法不斷向下分解。RX 公司作為互聯(lián)網(wǎng)金融類公司，在行業(yè)中占有一席之地，其整體達(dá)到了一定的規(guī)模，但是公司下屬的各業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段各不相同。需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)配置；或者攤薄成本，提高整體業(yè)績。

（2）只做到組織績效層面，未對(duì)員工崗位績效和績效結(jié)果應(yīng)用做更詳盡的研究和分析。筆者考慮到要讓一個(gè)企業(yè)導(dǎo)入新的績效管理方法，應(yīng)穩(wěn)步的循序漸進(jìn)。并未在全公司員工崗位績效層面大范圍的應(yīng)用。該方法應(yīng)用到員工崗位績效層面上時(shí)，則需要建立更多的相關(guān)規(guī)則，明確導(dǎo)向性、確保公平性、激勵(lì)性，并將績效信息化建設(shè)應(yīng)用其中，以及考核結(jié)果的應(yīng)用方面。

（3）本文中對(duì)于員工績效管理運(yùn)行情況的調(diào)研問卷設(shè)計(jì)的不夠全面，還需 HR 人員在日常工作中多與各層員工溝通，聽取意見和建議，多途徑了解員工對(duì)于績效管理的真實(shí)想法，逐步設(shè)計(jì)出更加完善的調(diào)研問卷。

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參考文獻(xiàn)（略）