1.1 研究背景和研究意義

1.1.1 研究背景

商業(yè)銀行面臨激烈的市場競爭，需要朝著主動解決問題的方向發(fā)展，必須提高自身的競爭力，績效管理是促進企業(yè)發(fā)展的一種有效戰(zhàn)略，不僅能夠促進員工工作熱情的激發(fā)，也有助于企業(yè)各項任務目標的達成。現代商業(yè)銀行評價體系有這樣一種趨勢，從兩個方面來考察這個問題，首先是財務指標，其次是非財務指標，只有從兩個分方面，全方位的考慮執(zhí)行才能實現有效的績效考核。傳統的指標評價不可能滿足新時期對于銀行的綜合評價，一種有效的績效評估系統，可以達到這樣的目的，在加強企業(yè)內部競爭的同時，能夠全面客觀的反映業(yè)務當中的全部指標，使銀行企業(yè)實現自身的、核心的戰(zhàn)略思維。由此可知，只有充分的考慮銀行自身所存在的問題，所面臨的挑戰(zhàn)，以及未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，應用于耦合了平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評估系統才能夠發(fā)揮其應有的價值。結合企業(yè)的實際情況，把平衡計分卡應用到銀行績效評估中去，它既滿足了系統的性能測量，也是企業(yè)任務目標實現的手段。借助平衡計分卡這一重要評價手段來進行商業(yè)銀行的績效評價，評價商業(yè)銀行的財務指標和非財務指標，這樣不僅能發(fā)現業(yè)務中存在的問題，也推動了任務目標的達成。這樣考核就更為科學和合理。在這個過程中，采用了平衡計分卡考核績效管理的銀行有其獨特的優(yōu)勢，達到短期目標和長期目標的統一，達到外部和內部的統一，達到過程和結果的統一等等。使得商業(yè)銀行更加平衡，不斷完善績效評估體系，以便他們能獲得競爭的主動權。商業(yè)銀行績效管理是指商業(yè)銀行在一定時內進行資產運營的工作，從而提高資本價值和經濟利益，這樣就能夠實現管理水平的目標，使用特殊的方法來進行客觀評價的過程，商業(yè)銀行績效管理體系設計的操作過程中發(fā)現問題，并且需要及時解決問題，并指導銀行根據戰(zhàn)略目標及時調整管理行為[1]，在此基礎上能夠不斷的提高運營效率，不斷地提高經濟效益，并使之達到最大化。設計科學合理的績效管理系統，這樣就能夠有效實現銀行的戰(zhàn)略目標，提高銀行員工的工作表現，明確績效管理系統員工的工作表現[2]。商業(yè)銀行運用平衡計分法設定考核目標的同時，還需要將任務指標分解到各個部門及員工上去，這樣上下聯動共同推進了業(yè)務指標的實現?？冃Ч芾硐刁w系要求對員工行為精簡監(jiān)督，對發(fā)現的問題進行及時反饋，并及時改進，同時也促進了部門間的分工協作，最終實現企業(yè)的任務目標。

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1.2 國內外研究綜述

在國內國際日益復雜的經濟條件下，同業(yè)競爭更為激烈，面臨的挑戰(zhàn)不止有國內的銀行企業(yè)，還有外資實力雄厚的外資商業(yè)銀行，在這樣的背景下，以現代金融業(yè)為參考，對國內銀行做一個全面合理客觀的評價，對整體經營效果進行評判，找出提高其業(yè)績的思路和對策，是應對國內外同業(yè)競爭的最好回應，也在客觀上促進了自身的發(fā)展。

 

1.2.1 商業(yè)銀行績效管理體系研究

國外在金融行業(yè)績效管理方面的探索相對較早。20 實際 80 年代，績效管理主要是政府對銀行的考核為主。隨著銀行業(yè)競爭的不斷加劇，為了確保自身在行業(yè)鏖戰(zhàn)中的強勢，提升企業(yè)經營效益，更多的企業(yè)通過績效管理增強內部管理控制，從而顯示出績效管理相關工作的重要性和突出性。在七十年代初期，杜邦分析法被美國學者大衛(wèi) 科爾(David Dole)運用到金融業(yè)績效管理當中，全方位地對金融行業(yè)的盈利能力和可操作性進行衡量，并對其業(yè)務運營管理的整體性、協調性進行分析。在平衡計分卡的研究方面，外國學者認為平衡計分卡能夠為戰(zhàn)略溝通勾勒出一個清晰精準的框架，使企業(yè)職員能夠更好地理解并執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃?？ㄆ仗m和諾頓指出，平衡計分卡是以企業(yè)的遠期任務目標為目的組建起來的，由四個維度組成的綜合績效考核指標體系。他們對此還進行了相關的測試實驗，將引入平衡記分卡的部門與未引入平衡計分卡的部門之間進行比較分析，最終結果表明引入平衡計分卡的部門的業(yè)績更為優(yōu)秀。近年來，歐美國家中產生的相對完善的戰(zhàn)略性績效評價模型主要有克羅斯（Kelvin Dross）和林齊（Ri Dhard Lyn Dh）提出的業(yè)績金字塔模型、美國紐約斯特恩斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart DO)提出的經濟增加值（EVA）模型、杰弗利(Jeffrey)等人提出的修正后的經濟增加值（REVA）模型以及哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（Robert .S. Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).P.諾頓(David .P. Norton)創(chuàng)制的戰(zhàn)略平衡計分卡模型[3]。

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2 概念界定與理論基礎

 

2.1 概念界定

2.1.1 績效

績效也被稱為業(yè)績，是人們從事某一活動所取得的成就和成果，它不僅代表著企業(yè)期望的結果，或企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標層次不斷努力的體現，組織或者個人采取各種行動實現既定的目標[5]?？冃Э梢苑譃閮蓚€部分，個人績效和組織績效，績效的工作應當按照一定的邏輯進行，績效是一個自上而下的共同努力的過程，總體目標分解到每個部門和每個員工，每個員工是否能實現自己的目標[5]，那么績效就能夠順利實現，有效的績效管理能夠提升企業(yè)利潤及競爭力。

 

2.1.2 績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[6]。銀行在對表現好的員工進行績效考核的同時，也要及時的發(fā)現考核中存在的問題，并及時進行反饋和改正，有效的績效評價能夠為企業(yè)提供足夠的信息支持。對員工的工作及時地進行評估，并及時反饋結果，也要了解員工們的培訓學習進度，解決員工的實際困難，讓工作做的更好，從而促進總體目標的實現。企業(yè)績效評價需要從頭到尾，全方位的進行，從而實現整體的績效考核完整性，達到預期目的。

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2.2 基本理論

 

2.2.1 平衡積分卡的基本理論

平衡計分卡就是把企業(yè)的利潤、客戶的利益放在首位，任務目標的實現是這一環(huán)節(jié)中最關鍵的一步，一個好的計分卡能夠促進員工更積極主動工作的同時，也能夠讓高層更了解任務目標的執(zhí)行情況，及時調整目標思路。從四個維度：客戶、內部流程、創(chuàng)新和提高活動等方面來補充傳統財務指標績效評估指標，如圖2.1 所示。財務維度分析是企業(yè)根據任務目標的要求，具體執(zhí)行績效考核后，體現出的經濟效益。在每個層級，每一個階段，都會有不同的財務目標要求。這其中關鍵因素就是要提供良好的服務，過硬的產品，才能最終贏回客戶，搶占自己應有的位置，從而實現自己的任務目標。在日常維護上，要發(fā)展穩(wěn)定的客源，社會上也要培養(yǎng)好的知名度，成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略目標就是需要實現現金流最大化，包括非營利組織客戶的比例，投資總額，投資總回報等。

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3 我國商業(yè)銀行績效管理現狀 .... 13

3.1 我國商業(yè)銀行的經營的特點 ........ 13

3.1.1 商業(yè)銀行的組織類型及治理結構分析 ..... 13

3.1.2 商業(yè)銀行經營的特點 ............. 14

3.2 我國商業(yè)銀行傳統績效管理方法 .......... 14

3.2.1 傳統績效管理方法 ....... 14

3.2.2 傳統績效管理方法的不足 ..... 15

3.3 商業(yè)銀行引入平衡計分卡的優(yōu)勢 .......... 15

3.3.1 平衡計分卡與傳統的績效管理方法的不同 ....... 15

3.3.2 平衡計分卡的優(yōu)勢 ....... 16

4 建設銀行 X 支行績效管理現狀分析............ 17

4.1 中國建設銀行 X 支行簡介 ............17

4.2 X 支行經營現狀分析 ...........18

4.3 X 支行的經營發(fā)展重點戰(zhàn)略目標 ...........21

4.4 建行 X 支行績效管理體系問題分析 ......23

5 建行 X 支行平衡記分卡績效管理體系構建 ..........25

5.1 平衡計分卡關鍵指標體系確立.....25

5.2 平衡計分卡維度的修正.......26

5.3 問卷調查信度與效度分析.............28

5.4 平衡計分卡指標權重確定.............28

5.5 問卷調查結果匯總分析.......31

 

5 建行 X 支行平衡記分卡績效管理體系構建

 

平衡計分卡是以實現商業(yè)銀行的任務指標為最終目標的，通過對五個維度的分析進行績效考核，把非財務指標納入到考核中來，這樣就能更全面的進行了考核，為各項任務指標的實現打下堅實的基礎。

 

5.1 平衡計分卡關鍵指標體系確立

建行 X 支行屬于建行二級分支機構，除了要對上級任務進行部署外，還需要根據自己的實際情況來制定具體的目標任務，并依據平衡記分卡來全面的對人員進行調動激勵，并進行任務的分解，來完成績效考核評價。指標的選擇應遵循以下原則：（1）建行 X 支行指標的確定需要遵循 X 銀行的實際情況和業(yè)務指標下達情況來制定；（2）選取支行具有代表性的關鍵指標，既能突出銀行業(yè)務能力，也能反映銀行的綜合操作能力，以及突出的關鍵。為了實現支行的任務目標，又要發(fā)揮出平衡記分卡的引導作用，我們對具體的工作任務進行了權重設置，因本支行的具體情況，許多因素制約了統計的進行，為了更有效的進行確定權重，我們采用了問卷調查的形式進行了確定。根據支行各個崗位的分工不同及人群的不同，我們對技術人員、部門負責人及各個條線的相關人員進行了問卷的發(fā)放，保證問卷的準確性同時，也確保了權重指標的準確性，使得最后得出的結果也更加可靠、準確。

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結論

 

本文通過在建行 X 支行實際應用平衡記分卡，得出了以下結論：(1)商業(yè)銀行過多關注金融因素，傳統的績效管理方法容易忽視非財務因素、外部因素對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要影響。隨著商業(yè)銀行的優(yōu)勝劣汰，舊的績效管理方法已經不適應未來商業(yè)銀行的績效應用，各商業(yè)銀行應該采用更為全面、科學、合理的績效考核管理方法，以更好地實現其戰(zhàn)略目標。本文就在引入平衡計分法上做了一個有效的嘗試，而且效果也比較顯著。(2)商業(yè)銀行平衡計分卡能夠將建行 X 支行的具體目標與績效考核融合起來，用五個方面的評估，實現了整體的聯動，有效的激發(fā)了各個部門、員工的工作熱情，使建行 X 支行的任務目標更加明晰，并為長期任務目標的實現打下深厚的基礎。(3)本文對建行 X 支行的績效管理考核體系的構建為基礎，對考核的步驟逐一通過，經過實際的數據印證，也證明了這項工作的切實可行性，完全可以應對實際工作中的各種考驗。(4)本文將風險創(chuàng)新作為第五維度，融入平衡計分卡指標體系，這一觀點的提出，不僅彌補了原考評體系的不足，而且結合了銀行實際情況，既較好的發(fā)展了業(yè)務，也對產品創(chuàng)新、風險防控提出了新的要求，對銀行的任務目標的實現也意義深遠。

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參考文獻（略）