1.1 研究背景、意義和現(xiàn)狀 

商業(yè)銀行作為經濟社會高效運轉的重要元件，為社會文明進步、科學發(fā)展、經濟運行提供強有力的支撐，而財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，對商業(yè)銀行經營活動擔負著關鍵的推動促進作用。2014 年 9 月 12 日，中國銀監(jiān)會印發(fā)了修訂版《商業(yè)銀行內部控制指引》，該文件作出原則性、導向型的要求，要求商業(yè)銀行在業(yè)務記錄、會計信息、財務信息和其他管理信息方面，要確保其真實性、完整性和時效性，引導商業(yè)銀行秉承穩(wěn)健經營的理念，根據自身發(fā)展需要，科學確定內控管理重點，合理配置資源，在經濟增速下行、利率市場化持續(xù)推進的大形勢下使商業(yè)銀行接受住挑戰(zhàn)。 自 2012 年后我國全面開展利率市場化改革工作，2015 年 10 月 24 日，中國人民銀行決定下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率 0.25 個百分點，這是央行 2015 年來第五次降息并全面降準(詳見表 1.1)，人民銀行結合降息進一步推進利率市場化的改革，在一年期以上定期存款利率的制定上賦予各家銀行一定權限，標志我國利率市場化工作又取得了突破性的進步。隨著改革的逐步深化，貸款利率市場化引發(fā)的利率變動對銀行業(yè)的資產、負債以及利潤造成了至關重要的影響，未來銀行的市場運營將面臨更多挑戰(zhàn)，財務管理事務轉型發(fā)展任重道遠。 

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1.2 商業(yè)銀行財務管理基本理論

財務管理又稱公司理財，是建立在會計學和經濟學基礎上的一門管理學科；經濟學為財務管理提供理論基礎，會計學為財務管理提供財務決策的數據基礎。簡而言之，財務管理是為了處理財務關系，在籌資、投資、營運及分配財務活動環(huán)節(jié)中采取的組織方法。然而在它百余年的發(fā)展過程中，至今未找到統(tǒng)一的概念。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，財務管理在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色，企業(yè)管理的實踐表明，財務管理是企業(yè)管理的中心。商業(yè)銀行是現(xiàn)代金融體系的主體，是依法設立的通過吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結算等金融服務而獲取利潤的企業(yè)法人。財務管理是商業(yè)銀行對其在經營過程中的資金運動、業(yè)務收支和經營成果進行核算、計劃、決策、考核等一系列管理活動的總稱。商業(yè)銀行財務管理主要包括貨幣性資金、財務報表、長期無息資產、過渡性資金、所有者權益和損益管理六個方面。財務管理是商業(yè)銀行規(guī)范運行一個關鍵組成部分，強化財務管控成為推動股東價值最大化的根本途徑，是在利率市場化的大背景下提高核心競爭力的必然選擇。 商業(yè)銀行財務管控水平決定其經營狀況和風險防范水平，審慎規(guī)范的財務管理體系不僅有利于商業(yè)銀行資源高效配置、利潤價值穩(wěn)步提升、經營風險穩(wěn)健防控，并且運用強有力的管控手段，能夠推動商業(yè)銀行實現(xiàn)最優(yōu)的經營效益，并且能夠夯實企業(yè)前進的基石。JL 商業(yè)銀行對財務管理的內部控制和自我約束力較原先有所增強，但是隨著利率市場化進程的推進，特別是今年人民銀行基準利率連續(xù)五次下調后，經營形勢日益嚴峻，財務管理的發(fā)展不容樂觀，因此要想健全和強化 JL 商業(yè)銀行財務管理，就亟需于市場競爭中實現(xiàn)財務管理過渡轉型。  

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第 2 章  JL 商業(yè)銀行財務管理總體發(fā)展演變 

 

2.1 JL 商業(yè)銀行情況概述 

JL 商業(yè)銀行股份有限公司成立于  2007  年  10  月，其前身為 CC 市商業(yè)銀行，是對省內其他多家商業(yè)銀行和城市信用社進行合并后而宣告成立的。JL 商業(yè)銀行在短短 7 年時間內迅速壯大，在 JL 省會設立 1 個總部、省內其他市州級設立 12 個分部和 2 個分部級專營機構，下設 362 個市級支行及各營運網點，并在 2015 年成功在北京、上海開立金融市場部。自 JL 商業(yè)銀行成立至今，堅持實行小微金融、個人金融、綜合金融服務、全面風險管理、創(chuàng)新發(fā)展、人才興市和上市的七大戰(zhàn)略。發(fā)展以人為本的個人金融、植根本地的小微金融、創(chuàng)新高效的同業(yè)金融、深度融合的綜合金融、功能完善的互聯(lián)網金融為策略，嚴守資產質量底線，全力控新降存，壯大資本實力，強化資本約束，將改革和創(chuàng)新工程結合，營銷與管理工程融入，人才與人心工程分享，以零售牽頭、小微先行、公私聯(lián)動、風險管控為實踐點，始終堅持以擴大股東收益為基本點，建立與其規(guī)模相適應的完善的內部控制制度，嚴防可能發(fā)生的風險，通過不斷調整經營策略，多元化經營、金融業(yè)務和金融產品創(chuàng)新來適應迅速變化的金融環(huán)境。實行嚴格的財務管理制度，采取有效的措施，保證年度財務指標能夠按計劃的實現(xiàn)?，F(xiàn)如今，JL 商業(yè)銀行的資產規(guī)模和盈利能力已躋身國內城市商業(yè)銀行前列，省內的市場占有率和品牌影響力得到顯著提高，真正實現(xiàn)規(guī)模經營。

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2.2 JL 商業(yè)銀行財務管理內容

JL 商業(yè)銀行的財務管理工作主要包括：按照市場運行環(huán)境變化以及自身的經營狀態(tài)和業(yè)務發(fā)展方向的要求，對銀行日常運營過程中的資金收入與資金支出等活動開展科學的、規(guī)范的監(jiān)測、測算、評估、反饋等工作，主要包括內部預算管理、資產負債管理、資本質量管理、成本管理、金融風險管理、績效評估等主要內容。 JL 商業(yè)銀行綜合管理方面內設財務管理崗，并由其全面負責日常財務收支的規(guī)劃和計劃的編纂、資產的核算與日常、審查資金和財產多缺的處理、參與業(yè)務的日常策劃、實施財務監(jiān)測和督查；負責管控和監(jiān)督固定資產投資項目的立項、招標與購建及基建資金的支出、負責全行零星固定資產的晌建與管控；負責采集、加工全行會計基礎數據，編制會計報表，撰寫年度財務分析報告；負責各部門日常運行費用的審查和報銷；負責庫存現(xiàn)金、有價單證和會計重要空白憑證的管理。 

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第 3 章  JL 商業(yè)銀行財務管理現(xiàn)狀及問題 ........... 13 

3.1 JL 商業(yè)銀行現(xiàn)行財務管理架構 ............. 13 

3.2 JL 商業(yè)銀行財務管理概況 ....... 13 

3.2.1 財務管理組織體制的設置 ............ 13 

3.2.2 財務管理成本控制的方式 ............ 14

3.2.3 財務管理核算系統(tǒng)的應用 ............ 14 

3.2.4 財務管理預算費用的編制 ............ 14 

3.3 JL 商業(yè)銀行財務管理存在的問題 ........... 15 

第 4 章  JL 商業(yè)銀行財務管理發(fā)展轉型的解決對策 ............. 18 

4.1 由各機構分散管理向 “扁平化”的集中管理轉變 ....... 18 

4.2 由傳統(tǒng)的成本控制方法向全面成本管理轉變 ............ 19 

4.3 由分散核算系統(tǒng)向高度集中的管理信息系統(tǒng)轉變 ........ 20 

4.4 由單一財務預算管理向全面預算管理轉變 .... 21 

4.5 由滯后內部控制向動態(tài)化內部控制轉變 ...... 21 

第 5 章  結論 ...... 25 

 

第 4 章  JL 商業(yè)銀行財務管理發(fā)展轉型的解決對策 

 

針對 JL 商業(yè)銀行財務管理中發(fā)現(xiàn)的問題，JL 商業(yè)銀行財務管理創(chuàng)新改革勢在必行。最重要的是建立一個“以價值最大化為目標，以成本效益原則為基礎，以信息系統(tǒng)為平臺，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業(yè)績評價為依據，通過內外部審計強化監(jiān)督”的財務管理新體系。為此，JL 商業(yè)銀行應將轉型發(fā)展重點轉向以下幾點，并切實可行的推動實施。

 

4.1 由各機構分散管理向 “扁平化”的集中管理轉變

以其他金融企業(yè)先進財管經驗為指導,并充分考慮 JL 商業(yè)銀行財務管理運行情況, 建立和實施“矩陣式”、“扁平化”新型管理機制，實現(xiàn)資源共享和最大利用化，強化風險監(jiān)測和管控。賦予下屬機構多大財務管理權限，決定著總部對下屬機構信息掌控度和風險防范程度。以完善財務信息管理系統(tǒng)和內部管控制度為基礎，變更各分支機構財務管理權限，由企業(yè)總部制定出臺完善財務管理制度和細則，統(tǒng)一編制財務預算和業(yè)績評價體系，統(tǒng)一調度資金，統(tǒng)一進行資產負債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產的配置；各分支機構負責財務預算的執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，嚴格貫徹落實總部財務管控章程，并以總部為核心，開展日常管理工作，從而達到資源利用率的最大化和風險管控的最有效化。 為進一步體現(xiàn)財務管理的獨立性，避免其受分支機構負責人和經營部門干擾，應建立垂直管理系統(tǒng)，重大財務決策或財務支出要經董事會或行長辦公會決議執(zhí)行，其主要負責戰(zhàn)略性決策，總部財務管理機構負責戰(zhàn)術性任務分配和匯總，分部財務管理機構負責常規(guī)性財務操作。分支機構財務部門主要負責人應由總部財務管理機構負責任免，特殊情況下，甚至可以選派總部財務人員直接擔任分支機構財務管理部門負責人，來保證分支機構財務管理獨立性與高效性。

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結論

 

JL 銀行作為 DB 地區(qū)性商業(yè)銀行，受地理、人力因素制約較大，發(fā)展過程充滿機遇和挑戰(zhàn)，面臨全國經濟低迷以及國外銀行迅速進入、同業(yè)競爭等巨大挑戰(zhàn)。與此同時，自身的粗放式經營模式還未得到根本改變，因此作為其運轉動力系統(tǒng)的財務管理，必須因勢而變，為企業(yè)整體的經營模式轉變指明方向和提供動力，本文就是在進行充分的實地走訪、調查研究、闡述論證后，探索其財務管理轉型新方向，并得出以下結論： 在新的經濟形勢下， JL 商業(yè)銀行財務管理面臨管理體制繁雜、成本和預算管理混亂、核算系統(tǒng)滯后、內部控制風險頻發(fā)等尖銳問題，因此管理者必須以價值最大化為目標，以成本效益原則為基礎，以信息系統(tǒng)為平臺，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業(yè)績評價為依據，圍繞防范風險、降低成本、促進發(fā)展三個核心方面出發(fā)進行改革，以扁平化管理體制、全面成本管理、集中核算系統(tǒng)、全面預算管理、動態(tài)化內部控制為突破方向，緊跟銀行整體經營戰(zhàn)略發(fā)展步伐，努力推進銀行數據整合及信息化進程，強化預算考評和成本管控，加強商業(yè)銀行資金的統(tǒng)一調度和管理，提升上下財務管理層信息對稱性，建立集權型財務管理機制，實現(xiàn)集約化經營效果，從而提升 JL 商業(yè)銀行財務管理水平，優(yōu)化財務資源配置，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。 本文由于本人自身理論水平和實踐能力的不足和經驗的缺乏，造成一些問題分析不夠深入、一些建議的提出不夠貼合實際，我會繼續(xù)結合自己本職工作，在日常銀行工作中，多向財務管理方向和崗位學習靠攏，就本文中提出的問題繼續(xù)進行學習和探討。

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參考文獻（略）