1.1 研究背景與意義

國有企業(yè)在不斷地改革發(fā)展中，“以人為本”的思想雖然已經(jīng)深入到企業(yè)管理的各個階層，但由于諸多內(nèi)部與外部因素的影響，員工激勵機(jī)制一直以來都存在著一定的局限性，很多企業(yè)下大功夫，花大力氣，不惜重金聘請人才，可當(dāng)引進(jìn)人才后，卻沒有完善適宜的激勵機(jī)制去給這些人才工作的動力，去留住人才。特別是近年來 85 后大學(xué)生大規(guī)模的進(jìn)入到國有企業(yè)中，由于 85 后大學(xué)生本身具有較為鮮明的個性特征和工作特點(diǎn)，企業(yè)原有的激勵機(jī)制在很多方面即體現(xiàn)出不適應(yīng)性，不能很好的滿足 85 后大學(xué)生職工群體的人才發(fā)展需要，進(jìn)而會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。激勵機(jī)制不適應(yīng)性的問題亟待企業(yè)進(jìn)行調(diào)整和完善。本文所研究的 KN 公司作為中央企業(yè)所屬的地方分公司，成立時間不長，是由之前一系列的國有企業(yè)合并重組而成的，但 85 后年輕大學(xué)生職工居多。絕大部分基層知識型員工和少部分中層管理者都是 85 后大學(xué)生，總?cè)藬?shù)占公司全部員工的 35%以上，但該公司人員流動率、人才流失率最大的也是這個群體。當(dāng)然，造成該公司 85 后大學(xué)生職工頻頻跳槽的原因是多方面的，但該公司激勵機(jī)制的不得當(dāng)毫無疑問是很重要的一個因素。該公司管理層也曾就激勵機(jī)制做出過革新，但收效甚微，因而迫切需要一套更科學(xué)，更有針對性的激勵方案。本文擬解決的關(guān)鍵問題在于了解以 KN 公司為代表的國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵機(jī)制中有哪些不適應(yīng) 85 后大學(xué)生員工的地方以及如何去革新它，使它能有效的發(fā)揮作用，激發(fā)起 85 后大學(xué)生員工的工作潛能，為企業(yè)獲得應(yīng)有的效益。關(guān)于企業(yè)員工激勵機(jī)制的理論中外學(xué)者都有較多的研究，但是針對于我國企業(yè)的特殊形式，國有企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究起步較晚，而且目前大多數(shù)學(xué)者的研究主要針對企業(yè)或國有企業(yè)員工激勵機(jī)制的整體表現(xiàn)，是一般性的研究和分析，或集中于企業(yè)的核心部分—管理層的激勵分析，卻較少有人將目光集中于進(jìn)入企業(yè)年限還不算長的 85 后年輕員工身上。這些 85 后的年輕員工雖然資歷輕，經(jīng)驗少，基本處于企業(yè)的基層單位，只有較少的人躋身中層或更高層管理者的行列，但并不意味著他們的激勵需求就不值得關(guān)注，因為他們的發(fā)展才代表著企業(yè)的未來發(fā)展，他們才是企業(yè)得以持續(xù)不斷發(fā)展的根本動力。這也就是本文研究的現(xiàn)實意義。本文將以 KN 公司為例，深入研究探討 85 后大學(xué)生職工這一特殊群體的激勵問題，發(fā)現(xiàn) KN 公司原有激勵機(jī)制存在的問題，同時結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和運(yùn)營管理中的現(xiàn)實問題，找到符合 KN 公司的有效激勵方式。

.......

 

1.2 研究思路與內(nèi)容

本文的研究思路首先是理論綜述，本文所依據(jù)的理論主要為現(xiàn)代管理學(xué)中有關(guān)激勵人的行為的理論研究，按照人的動機(jī)激勵理論—過程激勵理論—成果激勵理論這樣的順序排列的。其中關(guān)于人的動機(jī)激勵理論，本文選取了馬斯洛的需要層次論和赫茨伯格的雙因素理論，這兩個理論比較具有代表性，明確的闡述了人們在工作中有哪些方面的需要，這些需要的類型，和管理者為什么要重視人們的需要。在過程激勵理論中本文選擇了波特—勞勒綜合激勵理論，該理論說明了人從需要產(chǎn)生到滿足需要的整個過程。最后的成果激勵理論中，選擇了亞當(dāng)斯的公平理論，旨在揭示人們需要的滿足不僅和得到成果的絕對量有關(guān)，而與得到成果的相對量也有很大的關(guān)系。然后就是結(jié)合具體實際，對 KN 公司在對于 85 后大學(xué)生員工的激勵方式現(xiàn)狀進(jìn)行分析評估，結(jié)合 85 后大學(xué)生員工本身的個性特點(diǎn)和工作情況，發(fā)現(xiàn) KN 公司在激勵過程中存在的漏洞以及問題。最后，針對 KN 公司激勵機(jī)制中存在的問題，設(shè)計出改革探索的方案。通過對國內(nèi)激勵機(jī)制實行比較先進(jìn)有效的公司—華為公司激勵機(jī)制的研究和借鑒，總結(jié)出華為公司的先進(jìn)經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，提出對 KN 公司的激勵改革方案。

........

 

2 激勵機(jī)制研究理論綜述

 

2.1 激勵機(jī)制概述

所謂激勵（Motivation）是針對人的行為動機(jī)而進(jìn)行的工作。組織采用一定的激勵方式，有針對性的開展工作，創(chuàng)造并維持一個良好的工作環(huán)境，并使員工意識到，用符合要求的方式去做需要他們做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而改變和引導(dǎo)員工的行為，使之符合實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求①。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)則是由需要引起的。當(dāng)人們有了某種需要且未得到滿足之前，就會處在不安和緊張的狀態(tài)中，從而成為干某件事的內(nèi)在驅(qū)動力，心理學(xué)上把這種內(nèi)在驅(qū)動力叫做動機(jī)。人的動機(jī)對人的行為產(chǎn)生的影響如下圖2.1 所示：上述過程簡圖表明，人們對某件事或者某種東西最為迫切的需要會引發(fā)人們強(qiáng)烈的動機(jī)，最迫切的需要會漸漸演化成自己想要達(dá)成的目標(biāo)，而強(qiáng)烈的動機(jī)則會導(dǎo)致人們?nèi)プ龀瞿撤N特定的行為，行為的目的在于實現(xiàn)目標(biāo)。如果目標(biāo)得以實現(xiàn)，原來的需要得到了滿足，人們往往會感受到自信、自豪等積極向上的情緒，需要得到了滿足便不會再產(chǎn)生動機(jī)，但人們在一個需要滿足后往往會產(chǎn)生新的需要、新的目標(biāo)，從而導(dǎo)致新的動機(jī)行為，這是一個周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的過程。組織的領(lǐng)導(dǎo)者若想進(jìn)行有效的激勵，收到預(yù)期的效果，就必須了解上述的行為規(guī)律。首先要了解員工的需要，尤其是他們最為迫切的需要，其次是要研究分析動機(jī)是如何影響人的行為的，而且還要公平公正的評價員工們的行為結(jié)果，以保持他們積極性或者改正他們消極、不適宜的行為。本文所列舉的激勵理論也是按照這個邏輯順序進(jìn)行闡述的。

.........

 

2.2 馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于 1943 年在《人類激勵理論》論文中所提出。他認(rèn)為，人類的需要可分為五類，呈階梯狀，支配人們行為的需要是由低級向高級發(fā)展的，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會產(chǎn)生高一級的需要。在馬斯洛的理論中，這五種需要分別是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要③。馬斯洛認(rèn)為，這是人們最高級別的需要，即實現(xiàn)人的理想與抱負(fù)，在自己的領(lǐng)域中做出一番成績，實現(xiàn)自己的人生價值。這種需要能夠使人們得到最大程度上的滿足，因此在激發(fā)人們的積極性和主動性上也最為有效。馬斯洛的需要層次理論存在一定的局限性。人在每個階段的需要，并不一定會嚴(yán)格按照馬斯洛的層次論進(jìn)行，不一定非要滿足了低級的需要才會追求更高級的需要。決定或左右人的行為的，是人們感覺到最迫切的需要，管理者們在制定激勵機(jī)制的時候，一定要了解到員工們最強(qiáng)烈，最為迫切的需要，這樣才能最有效的改變和引導(dǎo)人的行為。了解了這點(diǎn)，為本文進(jìn)一步研究 KN 公司中的 85 后大學(xué)生員工的激勵機(jī)制問題起到了先導(dǎo)作用。

........

 

3 KN 公司 85 后大學(xué)生員工基本情況與激勵機(jī)制問題分析..........13

3.1 KN 公司情況概述............13

3.2 KN 公司 85 后大學(xué)生員工基本情況分析..........13

3.2.1 85 后大學(xué)生員工成長環(huán)境及個性分析...........13

3.2.2 KN 公司 85 后大學(xué)生員工的工作狀況分析.....14

3.2.3 KN 公司 85 后大學(xué)生員工的工作情況特點(diǎn)分析......15

3.3 KN 公司 85 后大學(xué)生員工激勵機(jī)制問題分析...........17

3.3.1 薪酬分配不合理............17

3.3.2 85 后員工職業(yè)發(fā)展激勵不足.........18

3.3.3 非物質(zhì)激勵缺乏............19

3.3.4 中高層管理者對激勵認(rèn)識不夠......19

4 華為公司激勵機(jī)制借鑒...........21

4.1 華為公司的基本情況.....21

4.2 華為公司的激勵機(jī)制.....21

5 KN 公司 85 后大學(xué)生員工激勵機(jī)制改革方案設(shè)計....24

5.1 薪酬分配制度改革方案..........24

5.2 85 后員工職業(yè)發(fā)展改革方案..........25

5.3 非物質(zhì)激勵改革方案.....26

5.4 中高層管理者思想認(rèn)識層面改革方案....27

 

5 KN 公司 85 后大學(xué)生員工激勵機(jī)制改革方案設(shè)計

 

5.1 薪酬分配制度改革方案（1）公司成立薪酬績效領(lǐng)導(dǎo)小組該小組主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門的部長等組成，其中由人事部主要牽頭負(fù)責(zé)整個公司的薪酬管理工作。該小組的主要職責(zé)為：①確定企業(yè)薪酬分配的原則、績效考核的辦法，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)的薪酬管理工作。②審核各項薪酬管理辦法具體的實施細(xì)則。③幫助和監(jiān)督各部門對員工建立公平合理的績效考評指標(biāo)。④審核各部門季度績效考評、年度績效考評的結(jié)果。⑤保證在薪酬分配的過程嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，且公開透明。（2）績效考評具體操作方法①進(jìn)行目標(biāo)分解，并劃定責(zé)任。績效考評的目的在于規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)的目標(biāo)而努力奮斗，所以績效考評的第一步必須是目標(biāo)分解，將企業(yè)的大目標(biāo)、整體目標(biāo)分解成各個部門的小目標(biāo)，再由各個部門把自己需要達(dá)成的目標(biāo)，分解到每個員工身上，這樣每個員工對于自己未來的工作有了清晰的認(rèn)識，也就明確了努力的方向。在進(jìn)行目標(biāo)分解時，要注意以下幾點(diǎn)：分解后的指標(biāo)要具有可控、可測量性或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。分解后的指標(biāo)不宜過多，應(yīng)該選取對于實現(xiàn)公司業(yè)績最關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行考核。指標(biāo)應(yīng)當(dāng)緊密圍繞著所屬部門的部門目標(biāo)，并與企業(yè)的總體目標(biāo)保持一致。必須讓員工親自參與到目標(biāo)分解和指標(biāo)確定的過程中去，這樣能使員工對于目標(biāo)有更清晰的了解，也讓員工根據(jù)自身的能力特長情況去選擇他們更適合完成的任務(wù)。②根據(jù)績效考評情況確定績效工資和獎金，績效工資在工資總額中的占比要加大。員工個人每月要填寫《月度工作任務(wù)安排表》（附錄 B）、該表主要是將每位員工所分配到的年度任務(wù)目標(biāo)再次細(xì)分到每個月中，每個月要給自己安排工作目標(biāo)，然后由部門考核每個員工每月任務(wù)的完成情況，并打出分?jǐn)?shù)。該表的年平均分占績效考評總分?jǐn)?shù)的60%左右。每個季度和年終都要填寫《任務(wù)完成情況考評表》（附錄 C），根據(jù)這兩個表的內(nèi)容，進(jìn)行績效考評。在考評過程中，薪酬績效領(lǐng)導(dǎo)組要保證過程公正、公開、公平。

........

 

結(jié)論

 

隨著 85 后大學(xué)生員工群體不斷地進(jìn)入國有企業(yè)，給國有企業(yè)帶來生機(jī)和新鮮血液的同時，也帶來了現(xiàn)行的激勵機(jī)制不太適應(yīng) 85 后大學(xué)生員工的問題，如何科學(xué)的進(jìn)行員工激勵，如何將這些新生代員工的工作熱情激發(fā)出來，將他們的個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到雙贏，是本文所研究的重點(diǎn)內(nèi)容。本文在深入研究了已有的關(guān)于激勵機(jī)制的文獻(xiàn)和研究的基礎(chǔ)上，從 KN 公司對 85后大學(xué)生員工的激勵機(jī)制現(xiàn)狀中尋找到問題，再結(jié)合 85 后員工自身的個性特點(diǎn)和工作情況特征進(jìn)行分析，提出了一些改革探索的方式方法，特別是本文總結(jié)了華為公司激勵機(jī)制的先進(jìn)經(jīng)驗，為解決 KN 公司激勵機(jī)制不適宜的問題提供了借鑒。通過研究本文得出如下結(jié)論：

（1）85 后大學(xué)生員工由于其獨(dú)生子女的成長環(huán)境、教育背景等，確實是明顯不同于老一代，用原有的、激勵老一代員工的激勵方式去激勵 85 后員工，很可能起不到想要得到的效果。KN 公司在激勵機(jī)制中確實存在薪酬分配不合理、員工職業(yè)發(fā)展激勵不足、非物質(zhì)激勵缺乏、中高層管理者對激勵認(rèn)識不夠等問題。

（2）本文所研究探討的華為公司，其公平、公正的薪酬制度、注重員工培訓(xùn)、明確的員工晉升途徑、注重對員工的精神激勵等激勵機(jī)制的建設(shè)，對 KN 公司進(jìn)行激勵機(jī)制改革探索，有十分重要的借鑒意義。

（3）本文針對 KN 公司激勵機(jī)制的問題，為 KN 公司探索設(shè)計出一系列的改革方案，包括設(shè)計并提出了具體的改革探索方案，包括：進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任制考核、績效測評考核；讓員工參與管理，建立合理晉升機(jī)制；榮譽(yù)激勵、創(chuàng)建良好溝通渠道；加強(qiáng)培訓(xùn)、了解員工、注重團(tuán)建等，以期幫助 KN 公司解決對 85 后大學(xué)生員工激勵不足的問題，最終建立一套合理、適宜的激勵機(jī)制。

.........

參考文獻(xiàn)（略）