第一章選題的背景、現(xiàn)實意義及結(jié)構(gòu)安排

 

1.1選題的背景

在現(xiàn)階段，全球經(jīng)歷了經(jīng)濟衰退、石油危機、科技進步、社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟全球化等方面的動蕩和巨變環(huán)境不確定性促進了創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動的幵展，技術(shù)進步、社會轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟變革掀起了創(chuàng)業(yè)與幵辦中小企業(yè)的熱潮，創(chuàng)業(yè)門濫大為降低，創(chuàng)業(yè)精神已幵始成為人們的思維方式和行動指南。而日益嚴峻的就業(yè)形勢，也使得創(chuàng)業(yè)成為高校畢業(yè)生的首選。政府其實也很希望自主創(chuàng)業(yè)的人越多越好，因為他們都知道數(shù)量眾多的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)才是解決就業(yè)問題的救星。在美國，中小企業(yè)雇用了半數(shù)以上的美國人，他們比所謂的大企業(yè)們更愿意向那些有著不同工作能力和工作需求的人提供工作的機會，美國全部新增的就業(yè)機會幾乎全部來源于那些新創(chuàng)辦的處于前兩年經(jīng)營期的中小企業(yè)。在資源稀缺及社會分工越來越細的背景下，很多創(chuàng)業(yè)者都愿意釆用創(chuàng)業(yè)合伙模式，即由多個創(chuàng)業(yè)者組成一個創(chuàng)業(yè)者團隊，這樣可以在文化知識、社會經(jīng)驗、技能等方面提供互補，創(chuàng)業(yè)者們也希望通過互相之間的合作使其個人及團隊創(chuàng)業(yè)的效能最大化。雖然創(chuàng)業(yè)團隊在人力資本和社會資本的深度和廣度上優(yōu)于個體創(chuàng)業(yè)者，但是團隊的人際過程卻對人口特征作用的發(fā)揮有重要影響，如團隊成員間的責(zé)任和義務(wù)平衡、人際溝通和沖突等一系列問題。企業(yè)在經(jīng)營過程中，可能會出現(xiàn)資金，人才，原材料，市場競爭，管理及外部政策等各種問題，同樣的問題，發(fā)生在合伙企業(yè)中比在非合伙企業(yè)中更難解決。例如決策過程中，因為缺乏明確的角色分工與規(guī)范的溝通渠道，創(chuàng)業(yè)團隊的集體決策過程難以像高管團隊那樣遵循既定程序展開進而尋求決策效率與效果的平衡。同時創(chuàng)業(yè)團隊成員因?qū)ζ鋭?chuàng)業(yè)的高度心理認可與責(zé)任心而傾向于對自認為合理的觀點固執(zhí)己見，這直接導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊在駕駁集體決策中的沖突、協(xié)調(diào)與整合等問題方面更加困難，因此在創(chuàng)業(yè)團隊中發(fā)生沖突是常見現(xiàn)象，而嚴重的沖突甚至可能導(dǎo)致團隊的散伙。

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1.2選題的現(xiàn)實意義

目前我國的民營中小企業(yè)大多為創(chuàng)業(yè)合伙型企業(yè)研究其創(chuàng)業(yè)行為具有較強的代表性和現(xiàn)實性。創(chuàng)業(yè)者們白手起家地建立一項事業(yè)，他們依托市場的自由競爭優(yōu)勝劣汰，在保護知識產(chǎn)權(quán)的公平機制中進行技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是所有具有夢想和能力的人和公司都能夠從事的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)者在追求和完成自己夢想的同時，也創(chuàng)造出全社會期望的大量就業(yè)機會與科技的不斷創(chuàng)新。本文選擇的研究對象是一個典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他們的創(chuàng)業(yè)團隊由三個人組成，創(chuàng)業(yè)初期三個人分工明確，配合默契，但公司進入初步發(fā)展階段后，三人內(nèi)部沖突不斷，最終在短短的三年后，團隊走向了散伙的道路。作者希望通過研究該公司創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的沖突現(xiàn)象，幫助發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部發(fā)生沖突的根源，因此可以最大可能地減少甚至避免沖突的發(fā)生，提髙我國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的質(zhì)量，也可以促使創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者對自身行為進行深刻反省，更科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的方向及藍圖，從而更好地為社會發(fā)展作出貢獻。本文通過大量文獻研究以及對作者自身親歷的創(chuàng)業(yè)歷程的描述，尋找合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)中團隊成員內(nèi)部的沖突原因，揭示沖突的各種現(xiàn)象，提出解決方法。

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第二章理論和文獻回顧

 

2.1什么是創(chuàng)業(yè)團隊？

創(chuàng)業(yè)團隊是指在創(chuàng)業(yè)初期包括企業(yè)成立前和成立早期），由一群才能互補、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建好創(chuàng)業(yè)團隊，一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。喜歡單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀取利益，然而一個創(chuàng)業(yè)團隊卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有豐厚收益的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)渡過危難時亥加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，也對企業(yè)經(jīng)營起到了降低管理風(fēng)險、提高管理水平的作用。在一項針對家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達到萬美元以上的高成長企業(yè)中，有是以團隊形式建立的；而在另外家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關(guān)于“公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中有多位創(chuàng)始人。這些數(shù)據(jù)從客觀上證明了創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)的成功率和質(zhì)量都要優(yōu)于單打獨斗的個人創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則有以下幾點：目標明確合理原則。目標必須明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么，與此同時，目標也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的?；パa原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標與自身能力間的差距。只有當團隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出團隊的最大效應(yīng)。精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。、動態(tài)幵放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。

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2.2沖突及沖突管理的理論回顧

為了使群體有效地完成組織目標和滿足個人需要，必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關(guān)系，即彼此間應(yīng)互相支持，行動應(yīng)協(xié)調(diào)一致。但是現(xiàn)實的情況是，個人間存在著各種差異，群體間有不同的任務(wù)和規(guī)范，對同一個問題就會有不同的理解和處理，于是就會產(chǎn)生不一致，或是不能相容。也就是說，沖突在組織或群體內(nèi)是客觀存在的。學(xué)術(shù)界對于沖突的研究可以追溯到二十世紀初。沖突是一種廣泛存在的社會現(xiàn)象，越來越多的研究表明：如何管理組織中出現(xiàn)的沖突，對組織的成長與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。當前由于技術(shù)發(fā)展迅速，市場競爭全球化，政治不穩(wěn)定以及金融環(huán)境難以預(yù)測等原因，各個領(lǐng)域，各個層面，各種形式的沖突也呈現(xiàn)加劇的趨勢。由于各個研究者側(cè)重領(lǐng)域的不同，對沖突的定義也不盡相同。一般認為，沖突的定義可以表述為：個人或群體內(nèi)部，個人與個人之間，個人與群體之間，群體與群體之間互不相容的目標，認識或感情，并引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態(tài)。該定義強調(diào)了三個方面：第一，沖突是普遍的現(xiàn)象，它可能發(fā)生于人與人之間，人與群體之間，群體內(nèi)部的人與人之間，群體與群體之間，等等。第二，沖突有三種類，（目標性沖突：即沖突雙方具有不同的目標導(dǎo)向時發(fā)生沖突；（認識性沖突；即不同群體或個人在對待某些問題上由于認識、看法、觀念之間的差異而引發(fā)的沖突；（感情性沖突，即人們之間存在情緒與情感上的差異所引發(fā)的沖突。第三，沖突是雙方意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各種各樣的表現(xiàn)形式：如暴力、破壞、無理取鬧、爭吵等等。

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第三章公司的創(chuàng)業(yè)歷程..........14

3.1研究方法的介紹.........14

3.2案例對象的選擇.........14

3.3公司的創(chuàng)業(yè)歷程介紹.........16

第四章公司創(chuàng)業(yè)團隊成員沖突產(chǎn)生的原因與后果.........18

4.1創(chuàng)業(yè)團隊的沖突原因分析.........18

4.2團隊沖突給公司發(fā)展帶來的正面影響.........22

4.3團隊沖突給公司帶來的負面影響及引發(fā)的管理問題.........25

第五章創(chuàng)業(yè)團隊成員沖突管理對策與措施.........27

5.1對良性沖突進行引導(dǎo).........27

5.2預(yù)防不良沖突并消減不良沖突的負面影響.........29

5.3解決因創(chuàng)業(yè)團隊成員間的沖突引發(fā)的企業(yè)管理問題.........30

 

第五章創(chuàng)業(yè)團隊成員沖突管理對策與措施

 

5.1如何對良性沖突進行引導(dǎo)

沖突管理是創(chuàng)業(yè)團隊從始至終一個重要的管理環(huán)節(jié)。良好的沖突管理是對未來的投資。良性沖突會導(dǎo)致團隊成員間緊密的關(guān)系，公司的高績效以及成熟有才能的個人。面對沖突，團隊成員要善于對良性的沖突進行合理的引導(dǎo)，這樣會有助于發(fā)揮沖突對團隊績效的正面影響。綜上所述，可以通過以下幾個方式對沖突加以利用及引導(dǎo)。團隊成員可以有意識地激發(fā)良性沖突的發(fā)生。一般來說，人們意識到潛在沖突的存在時，往往只認識到?jīng)_突有害的一面，會以折中，妥協(xié)甚至逃避的策略去對待它，在這樣的情況下，合理地激發(fā)和引導(dǎo)沖突就顯得尤為重要。要培養(yǎng)團隊成員樹立一個正確的沖突觀，在組織中保持一定水平的沖突存在。少部分沖突可能不利于短期效率的提高，但是卻有益于組織的長期績效。一味地壓制沖突只會降低組織的變革力及群體的思考能力。激發(fā)沖突則可能帶來更高的決策質(zhì)量和增加成員間的相互理解。為了更好地理解沖突，必須正確區(qū)分認知沖突與情感沖突，只有認知沖突才能觸發(fā)有益的建設(shè)性的行為。激發(fā)沖突的目標包括直接、間接或有條件地影響績效，可以把事前狀態(tài)，沖突問題、沖突行為或沖突發(fā)生后作為沖突干預(yù)的切入點。

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結(jié)論

 

創(chuàng)業(yè)團隊是一家公司經(jīng)營管理的核心，創(chuàng)業(yè)團隊成員在創(chuàng)業(yè)的初始階段都會將所有的精力與資源投入到市場和生產(chǎn)活動中去，以求得企業(yè)在市場中的生存。但是一旦企業(yè)度過生存的難關(guān)進入發(fā)展期，公司部門隨著權(quán)力層級的劃分和勞動分工而建立，這個時候團隊內(nèi)部的很多矛盾會慢慢顯露出來。創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的沖突往往會在這個時候愈演愈烈。沖突有認知沖突和情感沖突，并不是所有的沖突都是壞事，沖突有好的一面也有壞的一面，好的沖突可以充分利用團隊成員思維方式的多元性，促進團隊成員對話的創(chuàng)造性碰撞，從而促進團隊協(xié)作，使團隊發(fā)展更健康。而壞的沖突則會嚴重影響公司的發(fā)展及工作績效，對于沖突要好好地加以引導(dǎo)，正確地面對，才能盡量避免負面影響或者減少負面影響對于公司發(fā)展的傷害。

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參考文獻（略）